A Debreceni Egyetem képzési és kutatási fókusza, erőssége az egészségipar, ami nem egyetlen tudományterületet takar. A teljes körű infrastrukturális fejlődés a holisztikus szemléletnek és a karok együttműködésének köszönhető. „A gazdálkodásunk megteremtette azt a körülményt, hogy sok-sok ötletet meg tudunk valósítani ebből a struktúrából fakadóan, meg abból, amilyen emberek itt dolgoznak. Mindenki egyfelé húzza a szekeret, meg tolja, legyen az az egyetem vagy akár a város szekere, egyfelé tartunk” – vallják az egyetem vezetői, Bács Zoltán kancellár és Szilvássy Zoltán rektor.

A cikk eredetileg 2024. szeptemberében, az UNI in&out Innováció 2024 kiadványban jelent meg.

Szervezetileg mit gondolnak, mi kellett ahhoz, hogy a Debreceni Egyetem élen jár jó gyakorlatokban?

Szilvássy Zoltán: Amikor annak idején beléptünk ebbe a rendszerbe kancellár úrral, azt láttuk, hogy ez mehetne sokkal  jobban is. Ezért elkezdtünk néhány dolgot nagyon következetesen bevezetni: mi a kancellári rendszer elindítása előtt jó másfél évvel gyakorlatilag magunknál már implementáltuk ezt. Ebben a modellben az a más, hogy nem egy vezetője van az egyetemnek, hanem kettő. Egyikük a tudományos, oktatási ügyekért felel, a másik a működésért és a gazdasági ügyekért. Úgy ért bennünket 2014 októberében a kancellári rendszer, hogy kész voltunk vele. Nem akarom azt mondani, hogy esetleg rólunk bármilyen mintát vettek volna, de a kancellári rendszer olyan lett, amilyennek mi több mint egy évvel korábban megcsináltuk. A másik, ami nem is igazán a funkcionális modell – nem is mi találtuk ki –, hogy a partnerekkel együtt képzeljük el az életünket. Ez nagyon más volt, mint máshol. Az a kancellár úr asztala, hogy itt nagyon sok pénzügyi nehézség mellett néhány stratégiai kompendium mentén szépen végighaladtunk, ami aztán sikeresnek bizonyult.

Bács Zoltán: Volt még egy nagyon fontos körülmény, ami szintén 2014. január 1-jére tehető. A Debreceni Egyetemnek a 2000. évi integrációjakor egész más volt a felállása, mint a többieknek: itt három nagy intézmény integrálódott. Gyakorlatilag a rektor képtelen volt rektor lenni mindaddig, amíg ezek a centrumok léteztek, mert folyamatos egyezkedés, hatalmi harcok voltak, és nem tudott egységes egyetemi stratégia kialakulni. Aztán amikor a rektor úr 2013-ban rektor lett, novemberben jött a hír, hogy megváltozott a felsőoktatási törvény, volt öt hetünk az átállásra. Az egyetem fejlődésében, a mai struktúrájában és sikereiben viszont szerepe volt a centrumos 14 évnek is, amire abban az időszakban szükség volt. 2014-től kezdve viszont nem lehetett centrumként működni, és ez megváltoztatta a döntéshozatali mechanizmust. Ezután megerősödtek a karok, és az egész egyetem vezetésben nagyobb szerepet kaptak a dékánok, amelyben a rektori-kancellári vezetés irányt tudott mutatni, ami mellé fel tudtak sorakozni. A rektor úr újraválasztásával van és volt idő megvalósítani nagyon sok mindent, amit egy három-négy éves ciklusban lehetetlen.

A partnerségek kialakításához hatalmas szervezőmunka és külső tényezők együttállása is kellett. Mi volt szükséges például ahhoz, hogy a nagyvállalatok épp Debrecennel akarjanak együttműködni?

Sz. Z.: Erre nagyon jó példa a BMW mint Debrecen egyik emblematikus ipari partnere. Az egyetemnek van egy együttműködési rendszere sok iparvállalattal, és a BMW-nek is van egy partneri szisztémája. Azt mondta az autógyártó, hogy szeretnének a Debreceni Egyetem partnerei közül az egyik lenni. Ezzel mi bent vagyunk a BMW hálózatában, a BMW pedig a miénkben. Erre a szemléletre könnyű építkezni, ezek az együttműködések azért stabilak, mert már a kezdetektől mindenki a sajátjának érzi.

Strukturált ipari együttműködéseink vannak. A kutatási innovációk esetében az adott vállalattal való közös munka révén az egyetem is érdekelt a sikereben. Az intézményünkre eső profitrészből pedig épp az oktatás-kutatás színvonalát tudjuk fejleszteni, az oktató és kutató munkatársainkat jobban, szervezetten tudjuk honorálni.

B. Z.: Nem egyszerű a struktúra abból a szempontból, hogy nem csak egy egyetem van a rendszerben, ugyanis emellett egy kiterjedt szervezeti és cégstruktúrát építettünk fel, amely lehetővé teszi, hogy az innovációban, a kivitelezésekben, a sportéletében, a kultúrában, az egyetem működtetésében valósítson meg specializált feladatokat. Tehát egy viszonylag profiltiszta cégstruktúrát építettünk fel és működtetünk, ami egyedülálló, hiszen így kicsit több mint 30 cég képezi a Debreceni Egyetem tulajdonát.

Talán ennek köszönhetően most is egy innovációs központban ülünk. Mik történnek itt, és mik lesznek a közeljövőben?

Sz. Z.: A spinoff- és a startup-ökoszisztémának is központja ez az innovációs pláza, ahol a laboratóriumok és a kapcsolattartásra, események szervezésére alkalmas terek is helyet kaptak. Az épületben nagyon sok olyan eseményt tartunk, ami megalapozza a működést. Mire elindulunk mondjuk egy járműlaborral, az legalább három szereplőnek az alapegyeztetésén áll vagy bukik. Ez nálunk természetesen a járműipari szereplőket jelenti, jelen esetben a BMW-t és a kormányzatot.

Ez egy épülő, fejlődő ipari park itt körülöttünk, egy tudományos innovációs ipari park, sokféle ágazat jelenlétével.

B. Z.: Már megvannak az épületek, az innovációs központon kívül a gyógyszerészkar, mellette a gyógyszertablettázó üzem, a pilot-kutatólabor, épül az oltóanyaggyár, a járműlabor, tehát itt látszik, hogy a kutatás, a gyártás és az oktatás hogyan  kapcsolódik össze. Ennek megfelelően Science Park Campusnak fogjuk hívni ezt a 75 hektáros területet, ami az  egyetemnek – úgy szoktuk mondani – a negyedik lába, ahol a hagyományos oktatás, a kutatás, és mint orvosképző, a betegellátás mellett ez az iparral és a gazdasági élettel aktív kapcsolatot teremtő szakterület is.

Sz. Z.: Mondok erre egy példát. Itt van a gyógyszerész kar önálló épülete, ami korábban nem volt, amelyhez tartozik egy középméretű kiszerelő üzem. Arra is tettünk lépéseket, hogy legyen saját alapanyaggyártásunk. A benne lévő gépek mellett a jövedelemtermelő képesség alapján számított cégérték is óriási ebben az esetben, hiszen mivel  lapanyaggyártásom meg gyógyszertechnológiai üzemem is van, akkor van tablettám vagy kapszulám. A legnagyobb betegellátó rendszer a Debreceni Egyetemé, így a termék innovációs láncát egy kézben tudjuk tartani. Szerencsés esetekben azt is tudjuk, hogy kiknek, mit és mennyiért fogunk eladni.

Ez a szemlélet adja a sikerek alapját?

Sz. Z: A hagyományokra építkezéssel vissza tudunk nyúlni sok mindenben, konkrétumokban arra az időre, amikor  Magyarország mezőgazdasági és ipari nagyhatalom volt. Közvetlenül az első világháborút megelőző időkre gondolok. Igyekszünk az ambícióinkkal visszamenni képletesen az időben, hogy megtaláljuk, hol vannak az adottságaink. Azért is működik jól a rendszerünk, mert az adottságainkra építve érjük el a sikereinket.

A Debreceni Egyetem képzési és kutatási fókusza, erőssége az egészségipar, ami nem egyetlen tudományterületet takar. Teljes infrastrukturális fejlesztést valósítunk meg a gyógyszer-, az élelmiszeripar, a betegellátás területein, ugyanakkor a high-tech, a mérnöki és a gazdasági képzések is egyre erősebbek az egyetemen a holisztikus szemlélet és a karok valós együttműködésének is köszönhetően.

Jól emlékszem, hogy a modellváltás előtt a Debreceni Egyetem volt az egyetlen olyan intézmény, ahol fenntartható működési modellt alakítottak ki?

Sz. Z.: Igen, már akkor is fenntarthatóan működött az egyetem. Amikor a 2010-es évek elején arról beszéltek, hogy a felsőoktatásnak önfenntartónak kell lenni, mi már akkor azt mondtuk, hogy nem is értjük, mert szerintünk a felsőoktatás nálunk biztos, hogy önfenntartó.

B. Z.: Még a kancellári rendszer előtt voltunk, de már kancellári rendszerszerű működéssel. Észrevettük, hogy az  egyetemen működnek magáncégek, amelyeknek attól jön a profitja, hogy az egyetemen működnek. Azt mondtuk, hogy jobb lenne, ha az adott szolgáltatást lefedő vállalkozás a mi cégünk lenne, és ezeket a feladatokat megoldó és profitot is termelő idegen gazdasági társaságokat elkezdtük szépen sorban visszaszerezni, saját cégekkel kiváltani.

Tehát én azt gondolom, hogy eddig a lehetőségeink szerint közel a maximumot sikerült kihozni az egyetemünkből, és bízunk benne, hogy ezután is így lesz.

Mi az, amit a leginkább innovatívnak tartanak az elmúlt időszakban?

Sz. Z.: A bakteriofágokat előállító pilotlaboratóriumot említem, ami tulajdonképpen egy termelőüzem. Ennek a második etapja – és erre a belügyminiszter úrnak tettem szent esküt –, hogy két éven belül a Debreceni Egyetem vonzáskörzetében lévő kórházi fertőzések egyike sem lesz halálos. Ez azt jelenti, hogy tudjuk, hogy mi az a hat kórokozó, ami a nozokomiális, a halálos kimenetelű kórházi fertőzéseket okozza. Ezek ellen a specifikus fegyver a tudomány mai állása szerint a bakteriofágok használata. Közel 500 ezer intenzív osztályon végződő bakteriális szepszis van évente a kontinensen, ebből ötvenezer halálos kimenetelű. Öt vagy hat év múlva azt mondjuk, hogy közülük nem hal meg senki. Szerintem ez óriási léptékű eredmény. Ez egy konkrét tudományos innováció, amiből óriási piac is lehet.

B. Z.: Amit kiemelnék, az inkább az egyetemre vonatkozik, én ezt is innovációnak tekintem. Ez az, amiről már részben beszéltünk: a döntéshozatali mechanizmus, a működési struktúra és az üzletági modell újszerűsége. A gazdálkodásunk megteremtette azt a körülményt, hogy sok-sok ötletet meg tudunk valósítani ebből a struktúrából fakadóan, meg abból, amilyen emberek itt dolgoznak. Mindenki egyfelé húzza azt a szekeret, meg tolja, legyen az az egyetem vagy akár a város szekere, egyfelé tartunk.

Miért jó ide járnia ma egy fiatalnak?

B. Z.: Akik az elmúlt 10-15 évben itt végeztek, nagyon szívesen ajánlják, hogy ide kell jönni, és ennek mi nagyon örülünk.

Sz. Z.: A kancellár úr nyilván szerénységből nem beszél az egyetem sportéletéről meg a közösségépítésről, de ennek a gondolatnak az egyik ágához ez is hozzátartozik. Itt elképesztő jó diáknak lenni. Ezt nem én mondom, hanem ők mondják, és ebben a bizonyos működési innovációban egy nagyon fontos elv a hallgatósággal kialakított rendkívül szoros
kapcsolat is.

Vannak most is olyan megbeszéléseink, ahol jön a befektető, és azt mondja, hogy neki van pénze, tetszik egy projekt, de nem ért hozzá, és kellünk hozzá. Nyilván az oktatási pénzt ilyen kockázatos befektetésekbe nem tehetjük, de a befektető teheti. Most úgy tűnik, hogy lesznek közös vállalataink is nagy cégekkel, amelyek azt mondják, hogy ők adnak hozzá pénzt, mi pedig a tudást.

B. Z.: Az innovációs központ beruházásairól fontos elmondani, hogy mi már tudjuk, hogy mit akarunk benne csinálni, meg azt is, hogy hogyan lesz az fenntartható. A sportot említette rektor úr. Nincs sok olyan stadion az országban, amely önmagát fenntartja. A debreceni Nagyerdei Stadion olyan, mert már a tervezéskor a városvezetéssel együtt dolgoztunk, tudtuk, hogy milyen külső felületek lesznek, mi lesz belül, az egész építészete hogy alakuljon úgy, hogy a külseje és a belseje függetlenül tudjon egymástól működni, akár egyszerre is. Ez alapozta meg azt, hogy ez a stadion, amióta átadták, minden esztendőben – kivéve a rezsiválság éve – nyereségesen működik. Az egyetemek általában nem gondolkodnak ilyesmiben. Tehát már az egy nagyon jelentős lépés, hogy ez a fajta gondolkodási és kutatási irány abban az intézményben jelen van, amelynek mindene megvan ahhoz, hogy az egész innovációs lánc bármelyik darabján tudjon hozzáadott értéket teremteni.

Ezen a ponton érdemes kitérni arra, hogy az itt kapott diploma mennyire értékes. Egyes egyetemek publikálják, hogy ez mennyit ér. A Debreceni Egyetem tervez ilyet?

B. Z.: Sok vita van ekörül, mert kijelenthető, hogy ugyanazzal a diplomával Budapesten ugyanabban a pozícióban más fizetés jár, mint Debrecenben vagy Pécsett. Ezeket nem igazán tudjuk befolyásolni, nyilván, ha nálunk szerez diplomát, és  Pesten dolgozik, akkor többet fog keresni, mintha itt dolgozna. Most már azonban ebben sem vagyok biztos, mert itt nagyon mennek fel a keresetek, ezzel együtt az ingatlanárak, és minden. Nyilván Debrecen magasabbra van pozicionálva, úgyhogy nehéz erre pontos számításokat végezni. Ezek a számok nagyon hosszú évek alatt alakulnak ki. Az ezzel kapcsolatos stratégiánk az, hogy a képzéseinkben a kollaboratív szemlélet és multidiszciplinaritás tükröződjön mint innovációs tevékenység.

Viszont ha már a rektor úr felhozta, én is megemlíteném, hogy egy másik innovációnk, amit a 2000-es évek elején indítottunk, hogy miért válasszák a Debreceni Egyetemet a hallgatók, az abból a gondolatból indult ki, hogy egy fiatal amellett, hogy valahol iskolába jár és diplomát szerez, amivel majd valamennyit keresni fog valahol, reggel fel is kel és este lefekszik. Ha diák, akkor közte leginkább iskolába jár, és szereti jól is érezni magát. Szeret biztonságosan élni, szereti, ha vannak szórakozási lehetőségei, szereti, ha azok színvonalasak, szeret sportolni. Ezt mi Debrecenben mind megteremtettük az elmúlt húsz évben olyan szinten, ami már külföldön is látszik. Meg kell nézni, hogy a nemzetközi oktatáskoordináló központunk a képzések, a szakok mellett mivel kampányol. Azzal, hogy itt mi minden van.

Bács Zoltán

• 55 éves.
• A Debreceni Egyetem kancellárja.
• Házas, 3 gyermeke van.
• Okleveles agrármérnök, szakközgazda.
• Okleveles könyvvizsgáló, adótanácsadó.
• Közgazdaságtanból doktorált 1998-ban a Debreceni Agrártudományi Egyetemen.
• Debreceni Egyetem gazdasági főigazgatója 2011-től, a Debreceni Egyetem tanára, intézetvezetője (Számviteli és Pénzügyi Intézet), 2014 óta kancellárja.
• 2024-ben Magyar Érdemrend Lovagkereszt polgári tagozat kitüntetésben részesült.

Szilvássy Zoltán

• A Debreceni Egyetem rektora.
• 67 éves.
• Házas, egy felnőtt fia van.
• Farmakológus.
• Kutatási területei a diabetológia, a táplálkozástudomány, a farmakológia, a gyógyszerészeti és egészségtudományok.
• Egészségtudományokból doktorált Szegeden, 1996-ban.
• A Debreceni Egyetem tanára 1999 óta, intézetvezetője (Farmakológia és Farmakoterápiai Intézet), később stratégiai rektorhelyettese és 2012 óta rektora.
• Magyar Érdemrend Tisztikereszt polgári tagozat kitüntetésben részesült 2020-ban.

Az UNI in&out Innováció 2024 kiadvány célja, hogy segítsen eligazodni a technológiai fejlődés gyors ütemében, és bemutassa, hogyan formálják a legújabb innovációk a jövő iparát és oktatását. Kiadványunk ezúttal az MTMI (matematika, természettudomány, műszaki és informatikai) területekre fókuszál, körüljárja az ipar 4.0-koncepciót és témaköreit.

Az UNI in&out Innováció 2024 megvásárolható online a shop.uniside.hu oldalon, valamint a Relay és Inmedio hálózat, illetve az Auchan és Interspar üzleteiben.