A cikk eredetileg a Pályaképek UNI in&out 2026 Innováció kiadványában jelent meg.

Harmincöt éve gyakornokként kezdtél a Nestlé svájci központjában. Milyen volt akkor belépni egy ekkora vállalathoz?

Egész más világ volt. A vasfüggöny lebontása után én voltam az első kelet-közép-európai fiatal, akit úgy vettek fel a svájci központba, hogy itthon nőtt fel és tanult. Ezt akkor annyira különlegesnek tartották, hogy a karácsonyi ünnepségen még a színpadra is kihívtak miatta. Gyakornokként nem egyetlen konkrét pozícióra készítettek fel. Egy egyéves programban vettem részt, amelynek során több területet megismertem, és mindenhol volt valaki, aki figyelte, hogyan haladok, de dedikált „onboarding” folyamat akkoriban még nem volt. A Nestlé pénzügyi pályát szánt nekem, miközben én marketinget, nemzetközi kapcsolatokat tanultam, és korábban nem is gondolkodtam pénzügyi karrierben. Az angolom sem volt még megfelelő, ezért elküldtek egy háromhetes nyelvtanfolyamra, utána pedig rögtön az angliai központban kellett dolgoznom. Elég intenzív gyorstalpaló volt.

Volt melletted mentor, aki végigkísért ezen az időszakon?

A mentor szó akkoriban még alig létezett az üzleti életben. A svájci pénzügyi igazgatóhoz tartoztam, de egy év alatt talán háromszor találkoztunk. A napi munkában egy kontrollingvezető és az egyes területeken kijelölt kollégák segítettek. Nekem később sem volt klasszikus értelemben vett mentorom vagy egyetlen példaképem. Sok embertől próbáltam ellesni azt, amit jól csináltak, és közben azt is figyeltem, milyen hibákat nem szeretnék átvenni tőlük. Valahogy már az elején tudtam azonosulni a vállalat értékeivel, ami biztosan sokat segített abban, hogy megálljam a helyem.

Miben más ma egy új munkatárs felvétele és beléptetése?

Ma már sokkal szervezettebb a belépés. Az új kollégát várja az üdvözlőcsomag, megkapja a munkájához szükséges eszközöket, részt vesz a biztonsági képzésen és megismeri a Nestlé értéke it, működését. Ezután következik a szakmai betanulás, amelyben gyakran kap maga mellé egy tapasztalt kollégát. Ő nem feltétlenül mentor, inkább egy olyan társ, aki megmutatja, hogyan működik az adott terület a gyakorlatban. A technikai alaptudás is teljesen más szintről indul. Amikor 1992-ben Szerencsre kerültem, több mint 1800 emberből ketten beszéltünk idegen nyelvet, és akkor kezdtük bevezetni az Excelt. Ma az angol ismerete és a digitális eszközök használata alapelvárás. Most az egyik legerősebb képzési területünk a mesterséges intelligencia, ráadásul ezt is munkakörönként eltérően kell tanítani.

Mennyi idő alatt lehet igazán beletanulni egy munkakörbe és a vállalati kultúrába?

Erre nincs általános szabály, mert sokkal inkább függ az embertől és a feladattól, mint magától a cégtől. A próbaidő egy jogi keret, de a valódi beilleszkedés nem ér véget három hónap után. Egy nagyvállalat kultúrájának, belső kapcsolatainak és működésének megértéséhez évek is kellhetnek. Időbe telik, mire valaki már nemcsak használja a rendszert, hanem vissza is tud adni a szervezetnek abból, amit meg tanult.

Hogyan lehet úgy segíteni az új kollégák betanulását, hogy közben önállóságot is kapjanak?

A munkaköri leírás önmagában kevés. Jó, ha megadja a kereteket, de a munka akkor válik igazán érdekessé, amikor az ember túllép rajta, és maga is keresi azt, hogy mit lehet még hozzátenni. Én szeretem a kollégákat mély vízbe dobni, de úgy, hogy közben ott legyen körülöttük a csapat, amelyhez bármikor fordulhatnak. Kérdezni nem szégyen. Ahogy mondani szoktam: rossz kérdés nincs, csak türelmetlen válaszadó.

Mennyiben jelent új kezdetet egy új pozíció vagy egy magasabb vezetői szint?

Tizenkét különböző pozícióm volt, és ezek közül talán egynél éreztem azt, hogy már az első napon készen állok rá. A többinél rengeteget kellett tanulnom. Egy új munkakörben a tapasztalt vezető is pályakezdővé válhat.

Mely tulajdonságok segítettek a legtöbbet a pályádon?

Nagyon érdekelnek az emberek, és könnyen teremtek kapcsolatot akár teljesen ismeretlenekkel is. Az évek során egyre inkább arra jutottam, hogy a kollégák és a csapat minősége az első. Ha az emberek jól érzik magukat, bíznak egymásban és jó szakemberekkel veszed körül magad, akkor az üzleti eredmények is megérkeznek. Sokat segített az alkalmazkodóképességem is: nagyon különböző típusú emberekkel tudok együtt dolgozni. Szeretek nyerni, de veszíteni is tudok. Ha valami nem sikerül, azt inkább lehetőségnek látom arra, hogy kiderítsük, min lehet javítani.

Gyerekként is vállalatvezetőnek készültél?

Nem volt ilyen tervem. Versenyszerűen teniszeztem, és sokáig azt hittem, hogy nagy bajnok leszek. Tizenkilenc éves korom körül is mertem fel, hogy ami Magyarországon jó eredménynek számít, az világszinten kevés. Az egyik legjobb döntésem az volt, hogy abbahagy tam a teniszt, és teljes erővel a tanulásra koncentráltam. Konkrét pozíció helyett mindig az motivált, hogy az adott helyzetben a lehető legjobb teljesítményt nyújtsam. Amikor 1997-ben 32 évesen először neveztek ki pénzügyi igazgatónak, olyan gyorsan érkezett a lehetőség, hogy egy időre azt sem tudtam, mi legyen a következő cél. Végül arra jutottam, hogy mindig egy kicsit magasabbra kell tenni a lécet.

Volt olyan tudás, amiről azt hitted, meghatározó lesz, ám később mégsem használtad?

Pénzügyi vezetőként huszonhat éven át dolgoztam, mégis alig használtam azt a magas szintű matematikát, amit korábban meg kellett tanulnom. A napi munkában az alapműveletek és a logikus gondolkodás számított. Maga a technikai tudás nagy része nem került elő, de a tanulása fejlesztette az agyam, a logikámat és a problémamegoldó képességemet. Ezért nem volt hiábavaló, csak máshogyan hasznosult, mint ahogy fiatalon gondoltam.

Mit tanultál a rossz döntésekből és a kudarcokból?

Sokszor döntöttem úgy, hogy utólag azt gondoltam, lehetett volna jobban is. Én nagyvállalatnál olyan helyzet is előfordul, amikor az ember nem ért egyet a felette meghozott döntéssel, mégis végre kell hajtania. Később néha kiderül, hogy az eredeti fenntartásai jogosak voltak, de ettől még a helyzetet kezelni kell. Vezetőként azt is megtanultam, hogy ha egy döntést a csapattal közösen hoztunk meg, akkor a következményeiért nekem kell vállalnom a felelősséget. Nem lehet utólag a beosztottra mutogatni. A vezetői szerep előnyei mellé ez a kötelezettség is hozzátartozik.

Ma már te magad is sokakat mentorálsz, hiszen példaképpé váltál. Kapitány István, Orbán Anita mellett az egyike vagy azon keveseknek, akik külföldön jártak be kimagasló karrierutat. Mitől tud jól működni egy mentorációs folyamat?

Az elmúlt nagyjából tizenöt évben negyven-ötven embert mentorálhattam vállalaton belül és különböző szervezett programokban. Ezt mindig azért vállaltam, mert szeretnék visszaadni abból, amit a pályám során kaptam. Pénzt soha nem kértem érte és nem is fogok. A formális programokban az elején kitűzzük a célokat és az idő keretet, de a folyamat gyakran más irányba fordul, mint ahonnan elindult. Volt, aki közben munkahelyet váltott, más pedig a folyamat során új célokat fogalmazott meg. A legjobb mentoráltjaim felkészülten érkeznek, átgondolják a korábbi beszélgetéseinket és képesek pontosan megfogalmazni, hogy mit visznek tovább belőlük. A mentorálás kölcsönös tanulás: én is nagyon sokat kapok ezekből a találkozásokból.

Mit gondolsz a mai fiatalokról és a velük kapcsolatos generációs sztereotípiákról?

A generációkról szóló általánosításokat nem tartom sokra. Az egyetemistáknak szóló programjainkban olyan fiatalokkal találkozom, akiknek erős az értékrendjük, pontos elképzelésük van arról, hová szeretnének eljutni és azt is tudják, mit kell tenniük érte. Természetesen válogatott csoportról van szó, de számomra ezek a találkozások mindig megmutatják, mennyire félrevezető egy egész korosztályt néhány címkével elintézni. Ráadásul a tudás ma már két irányban áramlik. Én például fordított mentorálásban veszek részt: egy fiatalabb kollégám segít abban, hogyan használjam hatékonyabban a mesterséges intelligenciát. A tapasztalt vezető is lehet tanuló.

Milyen szakemberekre lesz egyre nagyobb szüksége a Nestlének?

A vállalat folyamatosan változik, ezért a keresett szakemberek köre is alakul. A gyártásban egyre kevesebb a hagyományos betanított munka, miközben nő az automatizáláshoz és a robotikához értő mérnökök szerepe. A büki gyárban tíz év alatt nagyjából a tizedére csök kent az egy tonna termék előállításához szükséges emberi munka, és van olyan raktárunk, ahol már csak robotok mozognak. A karrierépítésben fontosnak tartjuk a belső előrelépést. A jól teljesítő kollégáknak igyekszünk új lehetőségeket adni akár külföldön is. Ugyanakkor kívülről is kell friss tudást hozni. A jó arányt kell meg találni: a kizárólag belső utánpótlás belterjessé teheti a szervezetet, a folyamatos külső kinevezés viszont gyengítheti a cégkultúrát.

Hogyan születik innováció egy ekkora nemzetközi vállalatnál, és milyen szerepe van ebben Magyarországnak?

A nagy léptékű alapkutatás központosított. A Nestlé világszerte nagyjából egy tucat kutatás-fejlesztési központot működtet és évente körülbelül 1,7 milliárd svájci frankot fordít erre. A legnagyobb kutatóköz pont Svájcban van, ahol az alapkutatástól az alkalmazott fejlesztésekig nagyon széles körű kutatási-innovációs és fejlesztési munka folyik. Magyarországon elsősorban az ipari méretű alkalmazásban van fontos szerepünk. A szerencsi csapat például azt vizsgálja, hogyan lehet a laborban három kilogrammos mennyiségben elkészített terméket háromtonnás gyártási folyamatra átültetni. Foglalkoznak a receptúrával, az ízzel, a porok csomósodásával, a gyár páratartalmának hatásával, a csomagolhatósággal és a gyártás hatékonyságával. A fejlesztés akkor ér célba, amikor egy laboratóriumi körülmények között működő ötletből stabilan és jó minőségben gyártható termék lesz. A helyi ízlés is számít. Egy magyar gulyásleves vagy Újházi-tyúk húsleves összetétele más, mint egy másik országban népszerű levesé. Vannak globális termékek, de bizonyos kategóriákban a nemzeti konyha sajátosságaihoz is alkalmazkodni kell.

Milyen szerepet kap a mesterséges intelligencia a mindennapi munkában?

Nagyon sokat használjuk, de mindig az adott munkakörhöz kell igazítani. Nekem vezetőként más feladatokban segít, mint annak, aki pénzügyi riportokat készít vagy napi szinten Excel-táblákkal dolgozik. Éppen ezért az MI-képzés sem lehet mindenkinek ugyanaz. A vállalaton belül biztonságos, a tűzfal mögött működő eszközöket használunk, hiszen fontos, hogy az üzleti adatok ne kerüljenek ki a védett környezetből. A technológia önmagában kevés: pontosan meg kell találni, hogy melyik feladathoz melyik eszköz ad valódi segítséget.

Mi az, amit az innováció és a gyors technológiai változás sem írhat felül?

Nálunk három alapelv minden más előtt áll: a biztonság, a minőség és a szabályoknak való megfelelés. Először azt kell garantálni, hogy a kollégák biztonságban dolgozzanak, a termékek állandóan megfelelő minőségűek legyenek és minden jogszabályt, illetve a Nestlé sokszor ennél is szigorúbb belső előírásait betartsuk. Erre épülnek a táplálkozási fejlesztések: csökkentjük a termékek cukor-, só- és zsírtartalmát, növeljük a rost mennyiségét, ahol pedig lehet, természetesebb összetevőket használunk. Az innováció értéke végül abban mérhető, hogy biztonságosabbá, jobbá és hasznosabbá teszi-e azt, amit előállítunk.

Noszek Péter

• 61 éves, nős, három fiú édes apja.
• Gyakornokként kezdte pályáját a Nestlé svájci központjában, 1992-ben a cég szerencsi és diósgyőri gyárának gazda sági vezetője lett, majd 1996-ban corporate controllernek nevezték ki a Nestlé Hungária Kft.-nél.
• 1997-ben 32 évesen a válla lat akkori legfiatalabb pénzügyi igazgatójaként Új-Zélandra került, később Ausztráliában és a Fülöp-szigeteken dolgozott.
• 2011-től a Nestlé Purina Petcare európai pénzügyi igazgatója volt, 2014-ben pedig a vállalat központjának alelnökévé nevezték ki.
• 2018 januárja óta a Nestlé Hungária ügyvezető igazgató ja. 2022-ben a Menedzserszövetség az év menedzserének választotta.

Még több értékes tartalom vár!

Az UNI in&out kiadványt megújult címmel, de a megszokott tartalommal, Pályaképek néven érheted el. A 2026-os Innováció lapszámban olyan témákban mélyedhetsz el, amik valóban számítanak – oktatásról, jövőről, karrierről. Digitális és print formátumban is elérhető a shop.uniside.hu oldalon!