A cikk eredetileg az Pályaképek UNI in&out 2026 Innováció kiadványában jelent meg.

Miért és hogyan választottad hivatásodul a szállodaipart? Eredetileg is erre készültél?

A középiskolát műszaki területen végeztem informatikusként, de elég hamar éreztem, hogy ez az irány nem az enyém. Nem tudtam benne igazán otthonosan mozogni. Aztán egyszer csak beakadt, hogy szállodás szeretnék lenni. Utólag sem tudom pontosan meg mondani, mi indította el bennem ezt, de nagyon erős érzés volt. Először egy kétéves szakmenedzseri képzést végeztem el, ez kel lett ahhoz, hogy a főiskolai felvételinek nagyobb eséllyel fussak ne ki. Ezután kerültem a Pannon Egyetemre, Keszthelyre. Ebben volt némi kihívás is, mert pilismaróti vagyok, a költözés, a kollégium, a távolság mind új helyzetet jelentett. Közben szakmailag vonzó volt a környék, Hévíz közelsége, a vendéglátós hagyomány, a képzés múltja miatt úgy éreztem, jó helyen vagyok.

Mikor lett az életed része a Hotel Silvanus?

Már a főiskola elején tudtam, hogy Visegrádon szeretném tölteni a szakmai gyakorlatomat, mert a környékről származom, ezért is volt bennem ez az elköteleződés. Először egy másik szállodát kerestem meg, de ott elutasítottak, ekkor javasolta az édesapám, hogy próbáljam meg a Silvanust. Felvettek. Akkor ugyan még éttermi gyakorlattal indult a félévem, mégis beszippantott a hely. Az első féléves gyakorlat után nyáron is maradtam beugrós felszolgálóként, majd a főiskola mellett is dolgoztam. Később a második gyakorlaton már az irodai munkában, a salesben és a portai feladatokban próbálhattam ki magam, így a szállodaipar fontos feladatainak mindegyikére volt rálátásom. Amikor végeztem, felvettek irodai munkára. Körülbelül egy órája dolgoztam ott, amikor a tulajdonos-igazgató szólt, hogy Róbert, te nem irodásként fogsz dolgozni, hanem mész az étterembe vezetőnek, délutános műszakba.

Nagyon fiatalon kerültél vezetői helyzetbe. Milyen volt ez belülről?

Két év után éttermi igazgató lettem, épp egy válságos időszakban, és huszonévesen megtapasztaltam, milyen szüleim korabeli embereket menedzselni. Ott kezdődött el igazán a felsővezetői pályám: lényegében évről évre egyre nagyobb hatáskörrel és vezetői fel adatokkal bíztak meg. Később, amikor már ismét jobban ment a turizmus, harmincéves korom körül elfáradtam itt, és kíváncsi voltam másra, miközben Budapestre költöztem, és csatlakoztam az akkor nyíló Aria Hotel csapatához. Ez luxusszállodai közeg volt, rengeteg lendület tel. Meghatározó időszak lett volna, de hét-nyolc hónap után újra megkeresett a Silvanus tulajdonosa, Lantos Árpád, aki addigra mentoromként is jelen volt az életemben. Azt kérdezte, visszatérnék-e, hogy együtt vigyük tovább a szállodát annak egy még sikeresebb, új szakaszába. Először nemet mondtam, aztán egy napig csak ezen járt az eszem, és elvállaltam. Végül 2016-ban tértem vissza az éttermi-vendéglátó részleg élére, majd bővült a szerepem, és a Covid után kezdődött el igazán az általános szállodavezetői, operatív irányítói időszakom.

A tulajdonos tehát fokozatosan átadta a napi működtetés feladatait?

Ez többéves folyamat volt, a tulajdonos egy legendás szállodás, aki ma is dolgozik. A generációváltás nem egyik napról a másikra történik egy ilyen helyen, hiszen egy szálloda sokszor nemcsak üzlet, hanem életmű. Nekem ebben azt is meg kellett tanulnom, hogyan lehet az operációt vinni úgy, hogy közben tiszteletben tartom azt az életművet, amire az egész épül. Ma alapvetően üzemeltetési igazgatóként gondolok magamra, a napi működés, a vezetés nagy része hozzám tartozik, de ez továbbra is közös gondolkodást és alkalmazkodást igényel.

Néhány éve egy tűzeset miatt a teljes szállodát felújítottátok. Hogyan élted ezt meg, és milyen készségek kellettek, hogy ezt a megújulást véghezvidd?

A tűz 2024. március 9-én ütött ki, a tetőszerkezetben valószínűleg meghibásodott elektromos vezeték miatt. Én voltam szolgálatban a csapattal, a tulajdonos szabadnapos volt, a váltótársam szintén. Egy tűzjelzéssel indult az egész, felmentünk a negyedik emeletre a 405-ös szoba elé, ahol füst jött a mennyezetből: másodpercek alatt világos lett, hogy valódi tűz van. Azonnal hívtuk a tűzoltókat és a tulajdonost, közben megkezdtük a kiürítést. A vendégek közül senki sem sérült meg, és szerencsénk is volt, mert a tűz a tetőszerkezettől lefelé indult, nem pedig az épület alsóbb részeiből. Sok vendég éppen reggelizett, ezért gyorsan ki tudtuk őket vinni. A tető nagyon gyorsan lángra kapott, és amikor már mindenki biztonságban volt, akkor kezdett igazán érlelődni a sokk bennem, de vezetőként nem eshettem szét. Ott volt a csapat, megérkezett a tulajdonos, jöttek a hatóságok, a vendégek, később a sajtó, ilyenkor a feladat az, hogy urald a helyzetet akkor is, ha belül te is összetörtél.

Mi volt az első döntés a tűz után?

Az, hogy a szállodát helyre kell állítani, és amint lehet, újra kell nyitni. A két tulajdonos, Lantos Árpád és Kárász István ebben nagyon határozottak voltak. A kommunikáció alapja is ez lett: a tüzet eloltották, együttműködünk a hatóságokkal és mindent meg teszünk az újranyitásért. A vendégekről gondoskodni kellett, aki akart, annak a környékbeli szállodákban kerestünk helyet, má sok hazamentek. A fennmaradó díjakat elengedtük, későbbi pihenési lehetőséget ajánlottunk, az előlegeket visszafizettük. Fontos volt, hogy a vendégeink érezzék, értékesek nekünk és korrektül bánunk velük. Másnap jeleztük mindenkinek, hogy a tulajdonos elkötelezett az újranyitás mellett, és a helyreállítás azonnal elindul. Akkor még azt gondoltuk, nyárra kinyithatunk, ám később kiderült, hogy az épületvillamosság és az épületgépészet is olyan súlyos károkat szenvedett, hogy ennél sokkal nagyobb munka vár ránk. A Covid-időszakból már volt tapasztalatunk abban, hogyan kell üzemszünet alatt működtetni egy szállodai szervezetet, így a csapat részt vett a takarításban, a bontási munkákban, a készletek rendezésében, a vendégek kezelésében. Gyakorlatilag átálltunk egy szervezett üzemszüneti működésre, majd az építkezés körüli feladatokra, ami nagyon erős közösségi élménnyé vált. A vendégek is mellénk álltak, volt, aki felajánlásokkal, támogatással, volt, aki virágokkal jelezte, hogy részese akar lenni az újrakezdésnek. A szakma részéről is kaptunk támogatást, és ez rengeteg erőt adott.

Miből lehetett finanszírozni ezt az időszakot?

Volt üzemszünet-biztosításunk, az első időszakban ez segített a bérek kifizetésében. Később egyre nagyobb lett a nyomás, hogy újra tudjunk foglalásokat fogadni, mert árbevétel nélkül egy idő után nagyon nehéz helyzetbe kerültünk. Télen már megnyitottuk a foglalási felületet a következő időszakra, és erős kommunikációval folyamatosan mutattuk, hogyan halad az újjáépítés. Az előlegek újra életet hoztak a rendszerbe, ebből is tudtuk finanszírozni a nyitásig vezető utat.

Milyen volt az újranyitás?

Intenzív próbaüzem volt, a vendégek már jöttek, de közben a ház még éledezett. Előfordultak üzempróbákból adódó hibák: egy cső, egy áramszünet, a klíma, az internet, a tévé, apróbb kényelmi problémák. Normál helyzetben ezekből több panasz lett volna, itt viszont azt láttuk, hogy a vendégek nagyon sok mindent toleráltak. Büszkék voltak arra, hogy ott lehetnek a Silvanusban az újrakezdés időszakában, beláttak a kulisszák mögé, és ez segített abban, hogy az első perctől ők is közös történetként beszéljenek erről. Úgy érzem, ez tartott életben bennünket.

Egy ilyen krízisre fel lehet készülni?

Teljesen nem. Pont azon a héten beszélgettünk arról a csapattal, hogy jó lenne egy éles tűzriadó-gyakorlat a szezon előtt, aztán megtörtént a valóságban. Azt gondolom, a krízisben sok döntés intuícióból születik, de emögött ott a korábbi tapasztalat, a csapatmunka, a rutin és a bizalom. A kommunikációt házon belül találtuk ki, fiatal kollégák is részt vettek benne, akik nagyon sokat hozzátettek a saját generációjuk gondolkodásával, digitális érzékével, ötleteivel. A tulajdonosok jóváhagyták, mi pedig végrehajtottuk, és ebben is az látszott, hogy egy szállodában a válságkezelés nem egy külön osztály feladata, hanem egy közös működés.

Volt korábban olyan szakmai hiba, amiből sokat tanultál?

Volt egy esküvő, aminél a legrosszabb pillanatban történt baj. A polgári szertartás után, a vacsora előtt, amikor a pár beszédre készült, az egyik kollégám vörösborral leöntötte a menyasszonyt. Fehér ruhán vörösbor: el lehet képzelni, milyen sokk volt. A pár érthetően rosszul fogadta, de számomra a legnagyobb tanulság a saját reakcióm volt. Akkor felső vezetőként jelen voltam, és egyszerűen lesokkoltam, döntésképtelenné váltam. A tulajdonos felesége lépett helyettem, a tulajdonos pedig bejött, és egyetlen rossz szót sem szólt a csapatra. Azt üzente: hibázni lehet, de vezetőként döntésképesnek kell maradni. Ebből nagyon sokat tanultam. A konkrét szakmai hiba is elkerülhető lett volna jobb szervezéssel, egyértelműbb felelősséggel és pontosabb felszolgálói technikával, nekem mégis az volt a legfontosabb tanulság, hogy egy vezető nem omolhat össze abban a pillanatban, amikor a többiek tőle várják a megoldást.

Milyen elvárásaid vannak azokkal szemben, akik bekerülnek a csapatba?

Három dolgot emelnék ki: példamutatás, sztenderdek és józan ész. A szállodában természetesen vannak szabályok, folyamatok, szakmai elvárások, amik megtanulhatók, de az emberi oldal legalább ilyen fontos. Aki bekerül hozzánk, annak bizalmat adunk, azt üzenjük, hogy közénk tartozol, megmutatjuk, mi hogyan látunk vendégül, és azt várjuk, hogy ebbe kapcsolódj be. A józan ész sokszor ugyanannyira fontos, mint a szabálykövetés. Egy takarítótábla, egy mosdóellenőrzés, egy vendéghelyzet, egy felszolgálási mozdulat mind erről szól: figyelsz-e arra, amit csinálsz és érted-e, mi ért csinálod.

Hogyan választjátok ki a pályakezdőket és a gyakornokokat?

A tapasztalt munkatársak kiválasztásában általában a részlegvezetők járnak elöl, ha szakácsot keresünk, akkor a konyha vezetője választ. A diákoknál, a gyakornokoknál viszont szeretek személyesen is jelen lenni, és lehet, hogy csak egy házbejárás erejéig, de fontosnak tartom, hogy találkozzak velük. Ennek személyes oka is van, én is tanulóból lettem igazgató ugyanabban a szervezetben. Ezért küldetésemnek érzem, hogy megmutassam a diákoknak, hogy ha van bennük kíváncsiság, kitartás és egy kis céltudatosság, akkor elő re lehet jutni. Nem mindenkinek való ugyanaz az út, és nem is kell mindenkinek húsz évet eltöltenie egy szervezetben, de ha valaki komolyan veszi a szakmát, nagyon gyorsan sokat tanulhat.

Milyennek látod a mai fiatalokat?

Alapvetően bizakodó vagyok, a mai diákok között sok céltudatos fiatalt látok. A duális képzésben tanulóknál néha még sok a fegyelmezési, rendszerezési feladat: egyszerűen meg kell tanulni bejár ni, időben ott lenni, felvenni a munka ritmusát, ám a főiskolai gyakornokoknál már gyakrabban látni tudatosabb pályaképet. A Silvanusban a diákok jelenléte természetes, a kollégák teljes értékű csapattagként kezelik őket és gyorsan valódi munkát adnak nekik. Ez fontos, hiszen egy fiatal akkor tanul, ha érzi, hogy szükség van rá és sikerélménye van. Nálunk a diák nagyon hamar bizalmat kap, ami néha nagy terhelés, de gyors fejlődést is jelent.

Mit ad egy ilyen szálloda egy pályakezdőnek?

Koncentrált tapasztalatot. Egy fiatal nagyon gyorsan eldöntheti, hogy van-e benne vágy és késztetés ehhez a szakmához, mivel belekerül a vendéglátás ritmusába, látja a szállodai működés egészét, találkozik vendéghelyzetekkel, csapatmunkával, nyomással, sikerrel és hibával. A másik a sikerélmény. Ha valaki jól kapcsolódik be, néhány hét alatt azt érezheti, hogy hasznos tagja a csapatnak. Ez óriási különbség. A pályakezdőknek nemcsak oktatásra van szükségük, hanem arra is, hogy megéljék, képesek értéket teremteni.

A turizmusban sok szó esik munkaerőhiányról. Ezt hogy látod?

A munkaerőhiány tíz éve sokkal erősebb volt nálunk, akkor kevesebb volt a diák, a duális képzés sem volt ennyire beépült, harmadik országbeli munkaerő sem jelent meg ilyen mértékben. Ma árnyaltabb a helyzet. Általánosságban ott van komolyabb hiány, ahol nincs utánpótlás-nevelés. A karban tartás például ilyen terület, és bizonyos értelemben a való di üzletszerző sales is. Ezekre kevésbé van egyenes képzési út, ahol viszont felépült a diákok bevonása, ott sokkal jobb a helyzet.

A mesterséges intelligencia és a robotizáció hogyan érintheti a szállodaipart?

A robotkiszolgálás szerintem kiegészítő jelleggel jelenhet meg intenzívebben a jövőben, lehet belőle jó történet, érdekes szolgáltatási elem, automatizált check-in, vendégértékelési folyamat, asszisztensi funkció. Ezek már ma is léteznek. De azt nem látom, hogy általánossá válna, hogy robotok szolgálnak fel vagy főznek egy szállodában, ehhez sem a vendégigény, sem az anyagi háttér nem adott széles körben. A mesterséges intelligencia sokkal fontosabb kérdés. Egy szállodaszövetségi eseményen hallottam, hogy a Google-nél a vezetők naptárában külön idősávot tartanak fenn arra, hogy a mesterséges intelligenciát tanulmányozzák, vizsgálják a lehetőségeket. Ez számomra nagyon erős üzenet volt. A vezetőknek érteniük kell, mire képes ma a generatív MI, mert rengeteg ajánlattal, eszközzel és ígérettel találkoznak, és jó döntést csak akkor tudnak hozni, ha legalább felhasználói, döntéshozói szinten értik a technológiát. Én magam is foglalkozom vele, több kurzuson is részt vettem, így inkább haladó felhasználóként tekintek magamra. A kérdés az, hogyan tudjuk ezt szervezeti szinten is alkalmazni. A dolgozók egy része használja, de még nem azon a szinten, ahol igazán hasznos lehetne, ez a következő időszak egyik vezetői feladata lesz.

Pintér Róbert

• A Pannon Egyetemen tanult turizmus-vendéglátás területen.
• 2007-ben került szakmai gyakorlatra a visegrádi Hotel Silvanusba, ahol előbb felszolgáló ként, később az éttermi terület vezetőjeként dolgozott.
• Rövid kitérő után, amikor a nyíló Aria Hotel Budapest csapatához csatlakozott, 2016-ban visszatért a Silvanusba, előbb a vendéglátási terület élére. A Covid-időszak után fokozatosan egyre nagyobb szerepet vállalt a szálloda operatív irányításában, emellett másodál lásban céget alapított és piacra vitt egy visegrádi erdei esküvői helyszínt és vendégházat. Pár év sikeres működést követően eladta a céget és a szállodai karrierjére koncentrált. Ma a Hotel Silvanus üzemeltetési igazgatójaként dolgozik. 2024-ben vezetőként vett részt a tűzkárt szenvedett szálloda újjáépítésében és a 2025-ös újranyitás előkészítésében.

Még több értékes tartalom vár!

Az UNI in&out kiadványt megújult címmel, de a megszokott tartalommal, Pályaképek néven érheted el. A 2026-os Innováció lapszámban olyan témákban mélyedhetsz el, amik valóban számítanak – oktatásról, jövőről, karrierről. Digitális és print formátumban is elérhető a shop.uniside.hu oldalon!