A cikk eredetileg az Pályaképek UNI in&out 2026 Innováció kiadványában jelent meg.

Gyerekként még orvos szerettél volna lenni. Mi változtatta meg ezt az irányt?

Az első elképzelésem valóban az volt, hogy orvos leszek, mert már akkor is nagyon fontos volt számomra, hogy segíteni tudjak, pozitív hatást érjek el, és nagyon tetszett, hogy orvosként az ember közvetlenül látja a munkája eredményét, a gyógyulást. Aztán amikor 14-15 éves koromban a győri Petz Aladár Kórházban szem besültem azzal, hogy bizony sok esetben az orvostudománynak is megvannak a maga korlátai, végül arra jutottam, hogy valószínű leg nem ezen a területen tudnám a legtöbbet nyújtani. Túlságosan érzékenyen érintett, amikor olyan nehéz esetekkel találkoztam, amelyeknél az akkoriban rendelkezésre álló eszközökkel, terápiákkal az orvosok nem tudtak segíteni. Aztán mivel gyerekként sokat jártam Budapestre a szüleim barátaihoz, akiknél pezsgő művészeti-társasági élet zajlott, más irányba fordult az érdeklődésem. Egy ilyen alkalommal találkoztam a Móra Könyvkiadó egyik akkori szerkesztőjével. Annyira megfogott és inspirált az a lelkesedés, ahogyan a készülő kötetekről beszélt, hogy kérdezgetni kezdtem a kiadó működéséről, ő pedig mesélt az ELTE bölcsészkaráról és a könyvkészítés kulisszatitkairól. Olvas ni már akkor is nagyon szerettem, és lenyűgözött az intelligenciája, tájékozottsága. Máig emlékszem, hogy ott álltunk az Erzsébet hídon az ELTE BTK épülete előtt, és akkor eldöntöttem, hogy ez lesz az én utam, itt szeretnék majd tanulni. A középiskolás évek a győri Révai Miklós Gimnáziumhoz kötődnek, nyelvi tagozatra jártam. Nagyon tudatosan készültem a felvételire, ha egy adott irodalmi korszakkal kapcsolatban hat hét kötelező olvasmányt kaptunk, én bementem a könyvtárba, és mindent hazavittem a témában, amit csak találtam. Nagy szatyrokban hordtam haza a könyveket. Ez a csillapíthatatlan kíváncsiság és tudásvágy szerencsére megmaradt bennem.

Akkor ez ezek szerint jó és neked való választás volt.

Igen, épp nemrég elevenítettünk fel egy emléket édesanyámmal: a sikeres egyetemi felvételi beszélgetés után a vizsgabizottság elnöke, aki az egyetem egyik legendásan szigorú professzora volt, kijött a váróba, hogy gratuláljon. Azt mondta, hogy azt még korai lenne kijelenteni, hogy sikerült bejutnom, de szeptemberben mindenképpen keressem meg, és örülne, ha a tanítványa lennék. Így lett, és az egyetem öt éve pontosan erről a szellemi szabadságról szólt. Rengeteget olvastam, kutattam, közben egymás után jöttek az új lehetőségek. Húszévesen ösztöndíjjal Hollandiába kerültem, később Németországban is tanultam. Rengeteg inspiráció ért, és valóban úgy éreztem, hogy kinyílik előttem a világ.

A szüleid támogatták a választásod?

Igen, bár édesapám szívesebben látott volna mérnöki pályán.

A diploma után a Budapesti Értéktőzsdén kezdtél dolgozni. Bölcsészvégzettséggel mennyire volt nagy váltás az üzleti világ?

A BÉT-re külsős tanácsadóként kerültem, PR-rel és reputációépítéssel foglalkoztam. Akkoriban Jaksity György volt az új elnök, aki szerette volna megújítani a tőzsde kommunikációját. Nagyon gyorsan kiderült, hogy a PR szorosan összekapcsolódik a stakeholdermenedzsmenttel, a társadalmi, a kormányzati és nemzetközi kapcsolatokkal, ezért egyre több feladatot bíztak rám. Ott tapasztaltam meg először, hogy milyen egy diverz, nemzetközi csapatban dolgozni. Közgazdászokkal, jogászokkal, IT-szakemberekkel kellett együttműködni. Nagyon élveztem ezt a munkát, lényegében ekkor jöttem rá, hogy mennyire nekem való az a közvetítői, hídépítő, integrátor szerep, amikor meg kell érteni a felek gondolkodását, és azt közösen működő megoldássá formálni.

A pályádon végigtekintve úgy tűnik, mindig vezetői pozíciókban dolgoztál. Szerinted mi az, ami kellett ahhoz, hogy jó vezető legyél, vagy mi tesz azzá valakit?

Igen, nagyon korán megtaláltak a vezetői feladatok. Szerintem vezetőként a nyitottság, az együttműködési készség és a valódi értékteremtési vágy nélkülözhetetlen. Egy jó vezetőnek a csapatot egyben kell tartani, jó példát kell mutatni. A motiváció és a folyamatos, alázatos tanulás nélkülözhetetlen ahhoz, hogy hatékonyan működjünk és a lehető legjobb teljesítményt nyújtsuk.

Volt olyan döntésed vagy kudarcod, ami fontos tapasztalást hozott az életedben és a pályádon?

Korábban, még egy másik munkahelyen volt olyan vezetőm, aki a szememre vetette, hogy „túl empatikus” vagyok, nem kellene ennyit foglalkoznom a kollégáim jóllétével. Ezt a visszajelzést akkor kudarcként éltem meg, aztán az élet bebizonyította, hogy ez inkább komoly értéket jelent. Büszke vagyok arra, hogy a korábbi munkahelyek kiváló szakmai kapcsolatai megmaradtak, nem egy esetben barátságokká alakultak. A hatékony csapatmunkához elengedhetetlen ismerni a kollegák belső mozgatórugóit. Mindenkit más motivál. Van, akinek a biztonság fontos, másnak a folyamatos fejlődés, van, akit a stratégiaalkotás vagy az izgalmas nemzetközi projektek hajtanak előre. A vezető feladata megtalálni a kollégákban ezt a belső motort, aminek köszönhetően a csapat teljesítménye a nemzetközi porondon is kiemelkedő eredményeket hoz. Emellett persze az alappillérek változatlanok: a szakmai tudás, a megbízhatóság, a szorgalom, a szakmai alázat és a tanulás iránti nyitottság.

Az az erő honnan jött, hogy továbblépj, és merj hinni abban, hogy nem benned van a hiba?

Volt bennem egy adag egészséges dac, de a saját munkámba vetett hit és a kollégák, partnerek visszajelzése volt a döntő.

Mivel általában vezetőként kerültél egy új szervezethez, mennyire tűnt nagynak bármikor a kabát?

Az onboarding nagyon más lehet egy vezetői szerepben, mint egy pályakezdő esetén. A vezetői beilleszkedés valóban teljesen más dimenzió. Ráadásul, amikor a Boschhoz igazoltam, éppen öt perccel voltunk a Covid kirobbanása előtt. Az akkori első számú vezető már januárban jelezte, hogy komoly válság közeleg, így azonnal fel kellett állítanunk egy régiós kríziscsapatot, és el kellett kezdenünk a felkészülést. A Bosch kínai szervezete és a vállalat jövőkutató csapata már korábban azonosított ilyen kockázatokat, ezért a szervezet fel készülten tudott reagálni. Én pedig úgy kezdtem el a munkámat, hogy gyakorlatilag a nulladik perctől kezdve a teljes vállalati hálózattal kapcsolatba kellett lépnem, miközben napi szinten mentek a belsős krízisegyeztetések. Rendkívül intenzív és szakmailag embert próbáló időszak volt, talán életemben nem dolgoztam annyit, mint akkor, miközben hatalmas felelősség nehezedett ránk.

Egyből koncentráltan elő kellett hívnod minden vezető készségedet?

Valójában olyan helyzet volt, mintha az autópályán szakadó esőben 120-as tempónál kellett volna menet közben átalakítanunk az autót. Ez az időszak megtanított arra, hogy a legnagyobb nyomás alatt is vissza kell térni az alapokhoz. Mielőtt döntést hozol, fel kell tenned a kérdést, hogy mi a helyzet lényege. Emellett minél több szempontot érdemes érvényesíteni, mert a visszajelzések aranyat érnek. A járványhelyzetet is azért tudtuk sikeresen kezelni, mert volt egy nagyon erős csapat, amelyik egy irányba húzott – ilyenkor látszik igazán egy szervezet ereje. Persze a belső hit is fontos, hogy együtt sikerül, és együtt mindig megtaláljuk a megoldást. Mindezeknek köszönhetően a Bosch mindenre nagyon gyorsan és professzionálisan reagált. Amikor például világossá vált, hogy maszkhiány lesz, a kollégák megterveztek egy gyártósort, és maszkokat kezdtünk gyártani, majd a technológiát megosztottuk a piaccal. Egy korábban kifejlesztett diagnosztikai eszközünket pedig villámgyorsan alkalmassá tettük Covid-tesztelésre.

Az onboarding ma sokkal tudatosabb része a vállalati működésnek, mint húsz évvel ezelőtt, a BÉT-hez kerülve biztosan nem volt még ekkora jelentősége. Mik a sarokpontjai, annak, ahogy valaki megérkezik egy szervezetbe?

Az onboarding nagyon fontos, mert amikor valaki bekerül egy szervezetbe, meg kell ismernie a céget, a kollégákat, a belső és külső stakeholdereket, emellett meg kell értenie az elvárásokat. Közben időnként saját magunkról is tanulunk meglepő dolgokat, amelye ket az új környezetben hasznosítani tudunk. A multinacionális vállalatoknál erre már kiforrott folyamatok léteznek: felkészítés, onboardingtréning, mentorálás, coaching, belső képzések segítik a beilleszkedést. A Boschnál is rendkívül gazdag az eszköztár. De a siker kulcsa mégis a vezető személye: az számít igazán, hogy a közvetlen felettes mennyire nyitott arra, hogy megmutassa ezeket a lehetőségeket és megnyissa az ajtókat. Ugyanakkor nem szabad passzívan arra várni, hogy valaki kézen fogva vezessen minket vagy folyamatosan kijelölje a feladatokat: ha valami nem egyértelmű, kérdezni kell és kezdeményezni.

Sokat beszélünk arról, hogy több női vezetőre lenne szükség a vállalatoknál. Neked mennyire volt nehéz összeegyeztetni a karrieredet a magánéleteddel? Mennyire tartod ezt a témát fontosnak?

Számomra fontos érték a sokszínűség, véleményem szerint a diverz szervezetek képesek igazán komoly üzleti sikert elérni, és látszik, hogy vannak olyan szektorok, üzletágak, ahol még mindig nagyon alacsony a női vezetők aránya. Huszonhét éves voltam, amikor megszületett a lányom, akkoriban nekem is komoly dilemmát je lentett, hogyan lehetek egyszerre jó édesanya és sikeres vezető. Soha nem az volt a célom, hogy karriert építsek, inkább értelmes, értékteremtő feladatokat szerettem volna végezni, a kinevezések pedig szinte maguktól jöttek. Hálás vagyok, mert a férjem teljes mellszélességgel mellettem állt, az ő támogató hozzáállása nélkül ez nem működne. Arra jutottam, hogy erre nincs egyetlen jó recept. Ez mindig élet helyzetfüggő, és nagyon sok múlik a családi háttéren. A vállalatok feladata, hogy megteremtsék a kereteket – a Boschnál például kiváló női vezetői programok, mentorálási és fejlesztési lehetőségek működnek. Ugyanakkor azt is el kell fogadnunk, ha egy kolléganő egy adott élethelyzetben – például a gyerekei vagy az idős szülők gondozása miatt – nem szeretne vezetői pozíciót vállalni. Ezeket az egyéni döntéseket tiszteletben kell tartani.

Beszéltünk róla, hogy mennyire fontos a motiváltság. Számodra mi a siker, és mi az, ami valójában motivál? Mit tartasz sikernek?

Az egyik legnagyobb szakmai siker az, amikor a csapatommal a Boschnál olyan ötletet, innovációt valósítunk meg, amit később más szervezeti egységek vagy országok is átvesznek mintaként. Az motivál, ha valami hasznosat, hatékonyabbat és maradandót alkothatunk a kollégákkal. Azt is sikerként élem meg, amikor a munkatársaim bizalommal fordulnak hozzám, és a felmerülő dilemmákkal kapcsolatban segítséget kérnek. Emellett a folyamatos fejlődés, a tanulás vágya hajt. Nem gondolom persze, hogy minden fejlődéshez feltétlenül újabb diploma kell. Ma már rengeteg lehetőség áll rendelkezésre az önálló tanulásra, és ebben a mesterséges intelligencia is sokat segíthet. Nem kell mindig egy vállalati képzésre várni, ha valami érdekel minket, saját magunk is elkezdhetjük a tanulást.

Ha már a mesterséges intelligenciát említed, ti vagy te hol és hogyan használod?

Nekem nagyon sokat segít, szakirodalom feldolgozásában, nagy mennyiségű anyag átolvasásában, fordításban is rendkívül hasznos. Nyilván meg kell tanulni jól használni, és időt kell szánni arra, hogy megtaláljuk azokat az eszközöket, amelyek valóban segítenek. Amikor elkezdtük használni a mesterségesintelligencia-alapú megoldásokat, azt kértem a csapatomtól, hogy azonosítsunk legalább egy-két olyan komplex munkafolyamatot, amit ki tudunk váltani vagy egyszerűsíteni tudunk a segítségével. Különösen a bonyolultabbak egyszerűsítésében látok benne nagy lehetőséget.

Ez segíti az innovációs folyamatokat is a vállalatnál? A Boschnál mi a menete az újítások megjelenésének?

Az innováció a fejlődés motorja, ami a Boschnál korántsem csak termékfejlesztést jelent. Ebbe beletartozik a folyamatfejlesztés, a HR-transzformáció, egy új szervezeti modell kialakítása is, azaz minden olyan újítás, amely hatékonyabbá teszi a működésünket. Meggyőződésem, hogy az innováció akkor működik igazán jól, ha különböző tudású, tapasztalatú és szemléletű emberek ülnek össze közösen értéket teremteni. Ezért is kulcsfontosságú, hogy a vállalatok a saját szervezeti működésüket időről időre újragondolják. Ehhez a Boschnál nagyban hozzájárul a jövőkutató köz pontunk, ahol a globális megatrendeket vizsgáljuk. Az itt születő elemzések alapján dől el, hogy egy-egy tízéves ciklusban milyen típusú innovációkba fektetünk, ez pedig az infrastruktúra fejlesztése mellett azt is meghatározza, hogy milyen szaktudású kollégákra lesz szükség.

Bodó Teodóra

• Házas, egy 27 éves lánya van.
• 2003 és 2010 között a Buda pesti Értéktőzsde kommunikációs vezetőjeként dolgozott. Ezt követően a Provident Pénzügyi Zrt.-nél folytatta karrierjét, ahol kezdetben a cég külső kommunikációjáért felelt, majd a válla lati és kormányzati kapcsolatok igazgatóság vezetőjeként a cég belső kommunikációját is felügyelte. Később a Medtronic regionális vezetőjeként húsz ország kommunikációját irányította Közép- és Kelet-Európában. 2020 januárjától felel a Bosch csoport vállalati kommunikációjáért és a kormányzati kapcsolatokért Magyarországon, valamint az Adria régióban.
• Az UNICEF Magyarország fel ügyelőbizottságának, a Hungarian Business Leaders Forum és a Magyar Gépjárműipari Egyesület elnökségének a tagja, a Magyar PR Szövetség Tech Tagozatának elnöke.

Még több értékes tartalom vár!

Az UNI in&out kiadványt megújult címmel, de a megszokott tartalommal, Pályaképek néven érheted el. A 2026-os Innováció lapszámban olyan témákban mélyedhetsz el, amik valóban számítanak – oktatásról, jövőről, karrierről. Digitális és print formátumban is elérhető a shop.uniside.hu oldalon!